88bf必发唯一官网银保监猜想:险企的大金融时代

2008年3月,美轮美奂的深圳观澜平安培训学院,再融资的股东大会现场。马明哲面对天下股民,手捂胸口,深情表示,“20年来,一路战战兢兢、如履薄冰”。
  恰在公司20岁生日这一年,无论马明哲,还是中国平安,都毫不轻松。千亿再融资、高薪门……接连爆发的危机事件,使两者一直处于舆论争议的风口浪尖。
  然而放眼平安过去风雨20年,中国改革开放进程中的关键节点亦无不成为平安直面的挑战。伴随中国金融业开放历程,小舢板终成航空母舰,中国平安在舵手马明哲的带领下闯入世界500强。而上述一系列事件这一时点接连爆发,在不少熟悉平安与马的人士看来,并非偶然,公司的性格因子于初创时就已埋下。
  马明哲的两次打开视野的机会   马明哲的父亲是
“四野”干部,籍贯吉林,一路南下,打到广东后,留在当地工作;母亲是马来西亚归侨,祖籍潮州人氏,早年于南洋大学接受良好教育,1950年回到中国。
  生于1955年岁末的马明哲,乃摩羯座人士,坚韧是该星相的最大特点。高中毕业后的马明哲加入了上山下乡的行列,在乡下干了一年农活后,好学上进的他学会了驾驶,成为农场的一名货车司机。
  “开车是件辛苦的活,而且经常要为建设工地拉炸药,很危险,很多人都不愿意干。我却喜欢。”马明哲表示,“当时世界是封闭的,我却能开着车跑到广州、佛山、番禺、韶关,看到外面的情况”。
  “不同的时期有不同的抱负和追求”,在马的记忆中,另一番“增长见识”的经历是在1989年。作为平安经理的他前往美国,参加了为期几个月的一段保险业短期课程。
  “在纽约,我第一次听说了摩根、高盛,花旗的厉害,大开眼界”,马明哲回忆。是次培训归来,“师夷长技”的念头已在他的心中植下。
  之后,1992年平安开始有了外籍员工,1994年摩根、高盛成为了平安的股东,公司国际化征兆初显。之后更进一步,马明哲径直拜师麦肯锡,学习相关项目,了解全球最前沿行业资讯,乃是后话。
  由此,从湛江到蛇口再到纽约的两段经历,使得马明哲有了超越同时代人的视野,也使得他领导下的平安从新生之际,就注定要走一条别人没有走过的路。
  马明哲告诉记者,他的座右铭是“勤奋,帮助他人成功”。他认为,在平安成功需要有三个条件:专业能力、再学习能力,高处着眼、低处着手,很强的原则性。
  然而,尽管承认自己在公司文化中影响力巨大,但马明哲却表示,“我希望,当我退下来的时候,可以交出一个谁都能带着向前走的平安。这需要建立一个平台、制度。建成一个航空母舰以后,我把它交出去,它可以向前走,而不受个人的影响。”
  深圳与平安
  “平安的文化很简单,就是‘竞争中求生存,创新中求发展’”,马明哲告诉记者,“可以说,创新正是平安的基因。”
  显然,这与作为中国改革开放试验田与先行者的深圳这座城市的性格高度相符。
  在马明哲眼中,深圳之所以快速发展的原因有两个,一个是国家给的优惠政策,第二个是解放思想,勇于探索,求实包容。“包容是很重要的,发展中出现的问题,是阵痛,是必须出现的情况,这就要看是用一种什么样的态度来看待。”这是他在改革开放30周年、平安20周年时的亲身深刻体验。
  不久之前,力图打造国际金融中心的上海市政府组了一个考察团来深圳,出了一个课题,请教当地金融业大佬,“为什么深圳会出招商银行、平安保险,为什么上海没有”。
  马再次谈到包容。“对于深圳的政府,我归纳了12个字——‘解放思想,大胆创新,求实包容’。解放思想是最重要的,创新是深圳的灵魂,任何一样东西都是创新的。人就是人,不可能是神仙,怎么可能不犯错误呢。包容是深圳最伟大的地方。“马明哲说。
  而回到这一环境下成长的平安本身,马明哲认为,平安取得的结果,有三个:“增长”,进入世界五百强;“创新”,是过去发展的,和今后需要继续保留的;“综合经营”,这个初步探讨我们找到了感觉,觉得可以走下去。至于那些国际化什么的都不重要,只是过程而已。
  马明哲认为,平安20年的快速成长源于创新,而创新的基因和国际化的动力源于深圳,正是深圳独特的开放包容使得平安20年的坎坷发展路拥有一个宽松的城市环境。
  民营企业的文化挑战
  2008年,平安作为中国第一间民营企业迈入世界500强,并成为这一顶级俱乐部中最年轻的企业。但马明哲坦承,在传统思维惯行下的中国当下,平安面临的挑战依然巨大。
  “在中国社会的传统思维中,协同效应非常难得,企业规模大了以后,管理上的压力就会比较大,协调起来就复杂多了”,马明哲认为。
  在海外,自英国工业革命开始以后,已经大规模进行市场化的运作,他们100年前,就解决了大型企业运作的问题,甚至把人和人、人和组织、人和社会的协作关系已经融合到宗教文化的理念中了。她们的企业文化很简单,企业文化里面不需要这种东西。而在中国,几千年的文化对经商都是不重视的,上世纪70年代之前大型企业的规模都是靠行政手段,这种文化影响到华人的企业,做大了,业务复杂了,协同效应发挥就比较困难。宁做鸡头不作凤尾。做大到一定程度时,大企业里面的配合,整体的协同很难,因为中国的文化是缺这一块的。
  “做大了以后,就出现官僚,从而效率低下,大家各自为政,结果公司越大效率得不到提升,而且整个组织体系、文化、人与人之间的配合差很远”,尽管近年来时时为综合金融的牌照而奔走,但马明哲表示,“中国大型企业的经营,不是给牌照就能做得了,企业文化一个很大的挑战。”
  基于这一现实,在平安内部,企业文化被提到了更高的地位。多年来,平安力推“价值最大化”和“执行力文化”。价值最大化成为平安经营管理的行动纲领,更成为平安上下“为人处世”的核心价值观。而执行力,则很大程度上成为这个飞速成长的金融机构行事效率的保证。20年来,平安文化强大的凝聚力成为平安抵御各种风雨的力量源泉。
  马认为,企业文化是建立内部的协调。我们的目标是,一个客户,一个账户,多个产品,一站服务的金融集团,但集团的后面,按公司治理和监管法规要求,分别设立独立经营的财产保险、人寿保险、银行、信托、证券、健康保险、养老等9家公司,要一起为一个客户提供服务,它跨越了所有的组织、系统、产品、协调起来非常复杂,但由于我们很早就建立了一个开放、坦诚、协助的管理文化,较好地解决了这些问题,内部合作起来是非常的顺畅,它将成为了平安未来持续、健康发展的坚实基础。
  市场化新阶段——综合金融
  1929年“大萧条”之后,在监管者的严厉铁腕下,曾经混业经营的环球金融大鳄遭遇强令拆分。然而,1980年代之后,出于金融竞争力的需要,分业半个世纪之久的金融体系又一次走向大一统。2008年,金融海啸再度从美国袭向全世界。华尔街五大投行死去其三之后,美国当局反向立法,令投行与商业银行重归一途。
  相较一出生就市场化的欧美金融业,历史仅有30年的中国金融市场化改革略显滞后。当大洋彼岸再度以竞争力为名,使股权纽带下各类金融部门走向融合的时候,北京却在进行着金融企业从政府部门拆分并形成分业经营的实践。
  但对于远离京城的深圳,于国有金融体系之外草根生长的平安却面临着完全不同的生存空间。这里,不存在行政命令下的分离另立,只有符合市场竞争力最大化的行业扩张。为了生存与壮大,马明哲与他的跟随者从产险起步,相继成立寿险、证券等部门,参考同期海外的竞争力样本进行着自身生存空间之内的腾挪。
  时过境迁,中国官办金融体系的市场化改革,以国有银行、国有保险公司相继登陆资本市场阶段性完美收尾。然而,当这些昔日垄断背景的官办金融机构直面市场化竞争的残酷时,在原有的行业基础上向相邻金融行业进行布局,又成为壮大实力的必选项。
  昔日被作为平安“分业”标杆的中保改革产物,中国最大的寿险公司与财产险公司中国人寿与中国人保,近年来相继成立国寿财险与人保人寿,重新觊觎曾被分出的另一半。而国有的四大银行,也纷纷通过整合、参股等方式向保险领域进军,如即将挂牌的“工银保险控股”。
  自此,古老的分合理论在中国的金融体系中出现了与改革初期相反的一面。而曾经另类的平安,也从一个昔日背负诸多非议的先行者,成为行业领先的整合者。当吞下20%广发行股权的中国人寿正在交叉销售门外徘徊时,平安信用卡已经依靠寿险部门的30多万代理人创下发卡奇迹。对于这样一个近来争议之声日微的分合理论,多年前马明哲便思考成熟。
  马明哲理想的综合金融模式
  1997年,平安进行了一次内部调整,着手金融分业经营。此时中国的改革开放即将步入第三个十年,市场化观念已经深入人心。一位平安老员工认为,平安尝试金融分业不是一时兴起,而是市场化竞争过程中为了继续壮大而必走的一条路。
  1991年,深交所成立时,中国平安就设立了平安证券部,有意无意开始了金融多元化之路。1995年,平安开始着手将产、寿在经营上分开,1996年之后,中国平安尝试进一步的多元化战略,当年在整合珠三角信托的基础上又成立了平安信托。
  但平安分业金融的困扰是1993年国务院颁布的《关于金融体制改革的决定》,明令要求银行、证券、信托、和保险必须分业经营、分业管理。
  在那个“分业”之声一边倒的年代,平安独辟蹊径提出了综合金融的概念,并且显然打动了决策层。平安又一次在中国的金融改革中记上了浓浓一笔。
  《21世纪》:从现在的眼光看,平安的多维构架是中国金融企业综合经营的一个模本,在混业经营逐渐开闸后,平安的原有构架带来了拓展业务的很多先天优势。而这个构架创立时,又是逆时而动,你们是怎么说服管理层,坚持下来的?
  马明哲:平安1988年成立,1997年分业经营时,在麦肯锡的帮助下写了一份报告。这份报告整整花了5年的时间,内容包括如何避免风险等观点。它说服了国家所有的部门,让后者确信平安是一种分业经营的模型,代表了未来金融业的发展,让我们先行先试。
  《21世纪》:这份报告在现在看来也是前瞻的。
  马明哲:1929年到1933年的金融危机以后,很多国家都实施了管制,实行分业经营。一直到上世纪80年代以后,为了国家金融的竞争力,很多国家开始采用综合经营。中国为什么会限制综合经营呢?实质上是因为管理,还有市场环境。现在情况变了,综合经营又有了生存和需求的空间。
  首先是消费者需求变化。除了温饱以外,消费者还希望买股票、投资、按揭等很多金融产品。其次,全球化竞争,带来金融业的竞争。金融行业利润越来越薄,只能把规模做大,并寻求多元化。银行与保险混合是世界的趋势。全球化了以后,你不做,人家会到你这里做,迫使你要自己做。
  金融里面分为单业和综合,综合里面分为混业和分业。在国外,1999年之前分业是允许的,混业是不允许的,例如银行去买保险的股权这叫混业。分业是在集团总部只是控股。我们在1997年的报告里面,把全球47个国家这方面的法规作一个总结。
  我们当时说服了监管部门,平安设定的体制不是混业经营,而是分业。1929年到1930年,就是由于信托公司出了问题,发生骨牌效应,把很多金融机构都牵连了。而控股公司本身的体制上就是一个防火墙,倒了一家,其他的不会受影响。日本的问题在于很多都在交叉持股,这是非常危险的。麦肯锡也讨论过,要么就走全部都是分业经营的,分业监管就可以满足了,因为在控股上每一个都是对口监管的,集团提供资本,同时集团还可以通过股权为纽带,对下属的金融机构多一重的监管。要是采取混业的话,体制比较笨,一旦监管跟不上,靠金融企业内部跨银行保险是解决不了的。我们1997年的报告,从产品、技术、人才、风险、国际金融等方面厘清了综合经营和单业的优劣势在哪里。
  方向盘、红绿灯、加油站
  在中国平安的综合金融体系构架中,强有力的绝对控股股权纽带保障了商业利益的一致性。按马明哲的说法,集团是各专业子公司的“方向盘、红绿灯、加油站”。这其中,担任“加油站”职能的全国运营中心,是在海外投资者眼中,平安于新兴市场的众多金融企业中最为领先的部门。
  而参照另一位师傅汇丰的做法,平安在过去几年中斥巨资在上海张江打造了全球技术最为领先的后援集中平台。
  《21世纪》:在平安内部,集团的地位被提得很高,它对下面的专业子公司是怎么整合?
  马明哲:当时(2001年)国务院批下来时批了16个字,我觉得是很精彩的——“集团控股,分业经营,分业监管,整体上市”。这就把平安的整个体系归纳了一下,完整的16个字,集团的定位很重要。
  集团的定位我们叫“方向盘、红绿灯、加油站”,方向盘很容易理解,是指集团的战略方向;红绿灯实际上是经营管理的合规、合法及风险控制。集团负责设灯,在高速公路哪个地方该设,哪个地方不设,都体现了集团守法、合规及风险控制的要求;加油站就是类似上海张江的那个统一的服务平台,所有人都可以去那里加油,每个子公司就是一台汽车。
  目前我们正在为未来重新调整集团的组织架构,希望从600人降到300人,就要把很多职能剥离出去。集团保留下来的有4个职能——战略、资本、合规、品牌。
  《21世纪》:后援大集中,平安是中国最先做的,现在其他公司也开始了。当时决定做这么大的投入,初衷是什么?
  马明哲:综合金融,金融工厂化,流水线化,这是金融工程的一个彻底变革,就是过去一个人装好一台电视机,现在要100个人去装。我们利用丰田的流程改造方法,标准化,再加上汇丰和麦肯锡的知识,用了18个月做张江的后台,就是在实现流程变革,而且在技术上应该可以领先于汇丰和花旗,因为在他的基础上我们学到很多。
  举几个例子。比如在某个机构,以前我们需要两个医生资格的专业人员做理赔,内科、外科、骨科、牙科都要看。培养这样一个全科专业医生出来要熟练这么多的工作要8年,而随时他都会被人家拉走。现在我们把266个医生大部分集中到上海,然后进行分类,骨科是骨科的,牙科是牙科的,这样一来,我们甚至可以用一个高中毕业生或者是大专毕业生,2个月就可以了。看牙科的,专门分上牙下牙,一个牙碰坏了多少钱,负责这件事情的人一清二楚,就可以大大简化专业要求和人员要求。
  过去某一个分公司经理,吃完饭,3000块钱报销,在当地财务经理批准就报销了,也许这项支出几十年都不可能派人检查。后援集中后,整个流程都改了,发票在当地的机构,直接扫描到上海,上海的后台人员就看这个发票对不对,第二个看他账户上有没有钱,我们是收支两条线的,再看审批权限对不对,对了就处理完。另外一个人跟他做同样的工作,因为防止出现差错。最后给财务经理批准。这个过程中,后台审核的人根本不认识这个机构的人,是随意排号的,像美国领事馆签证,排到谁是谁。批准以后,系统就直接通知银行付款,3000块钱打到个人账上。这样的改革,使整个管理和监控,在事前,事中都在同步进行。
  金融服务业接近制造业,这样有很多好处,首先是降低了成本,把工作的难度降低,容易标准化流程化,同时也控制了风险,提高了效率。这就是发展了一个可复制的快速发展模型。这个模型会使边际效用越来越高,边际成本越来越低。汇丰是全世界第一个做后援集中,把工厂的体制用到这里,它内部其实很复杂,但确实是金融服务的重大变革。
  马明哲的回顾和展望
  2008年,是中国平安成立的20周年。过去的20年中,平安完成了4个“五年计划”。在每个五年中,都在做好现有业务的同时,为未来五年做好了准备。在第四个五年中,平安初步完成了综合金融模块的搭建。非保险的金融业务是平安未来国内战略的重中之重。
  《21世纪》:您本人是如何看平安这20年的。
  马明哲:20年平安走过的轨迹我们来回顾一下,这可能跟现在也有点关系。第一个五年,1988年到1993年,我们是探索,不知道怎么走。
  第二个五年,我们找到了保险发展的方法,那时候开始探索国际化的发展,包括引进摩根、高盛就是那个时候。
  第三个五年,我们预测到将来这个市场要开放,将来可以跟外资同台竞争。我们当时提出来,国内的企业国际化,国际的企业本土化,就看赛跑谁快,实际上,前者的难度更高。但是拿来主义、过桥付费就是当时的思路,于是开始了综合经营的探讨。向人民银行申请综合经营,保留牌照。
  第四个五年,综合经营的模块形成了,2002年国务院批准了,2003年形成了。我们觉得保险未来有很大的优势,并开始探索非保险的发展道路在哪里。
  《21世纪》:按照这个逻辑,在第四个五年初见雏型的综合金融,将成为下一个五年的重点发展方向。
  马明哲:综合经营可以对股东创造很大的价值,同时利润结构很稳定。同时注意经营的区域分布和经营的产品分布,这让公司更具竞争力,更具有抗风险能力。
  我们分析一下中国未来个人的金融业务,发现现在产品结构中储蓄是70%,未来是40%,量加大了但是储蓄下降了,国外叫做银行脱媒。客户的钱到了不同的部分,企业未来要抓哪部分的钱,现在的预测和分析是很重要的。像保险现在4%,过去是10%。理财先是小额的,以后就有爆炸性的增长。
  我们市场定位是不能拍脑袋的。以后金融市场的利润结构如何,有了规模以后能不能赚钱,我们占据哪一部分的利润,这些我们都聘请麦肯锡做一些专业的分析报告,确保我们的决策的前瞻性和准确性。
  《21世纪》:尽管保险部门很强大,但相对于国有的大银行,平安依旧是后来者,未来靠什么竞争?
  马明哲:5年后销售队伍的增长进入缓慢期。现在扩大机构网点,推行二元化和新渠道。二元化,是指我们把沿海城市和城乡作为两个市场,全世界只有中国是这样,生活水平差异太大,产品模式和服务的方法都不一样。
  市场的差异化,对我们银行业务的发展方式也会有很大挑战。
  我们除了物理网点的铺设外,也会采用现代技术,通过网络银行和电话银行,实现超常规的发展。我们的小额消费信贷,是今年的亮点。我们是采取财产保险——信用保住保险的方式来做个人消费信贷保险,我们找客户,然后给银行担保。我们现在做了一年,这在保险公司中是第一家。我们把花旗在韩国的一个团队挖过来,把他们一套理念和技术拿过来。
  当然,未来保险我们还是要快速发展的,我们的战略还是很清楚的。而非保险领域的四个重点是银行、第三方资产管理、小额消费信贷和投资。
  《21世纪》:聊了大半天下来,感觉平安是按照自己内部的逻辑发展扩张下来,中间经历了几个关键的节点,比如说1989年政治风波,1992年的南巡,1997年的金融危机,2001年加入WTO,2003年的SARS,2007年的十七大,这几个外部环境关键节点里面哪些对平安的发展是有关键的影响的?
  马明哲:每个对我们都有影响,都是有很大关联的。
  1989年政治风波应该没很大的影响,因为公司刚开始。但是1989年之后收紧了,所以发展还是有点影响的。
  1992年的南巡是正面的,那时候对我们是很有利的,解放思想。
  1997年的金融危机影响不是很大,因为我们还是发展。
  2001年加入WTO,我们为此准备了很长时间,一直盯着,开放市场对我们挑战还是蛮大的,但我们也抓住了机会,比以前更强大了。
  2003年的SARS改变了我们公司很多,那时候报给我的文件全部不要书面的,比如说我们的IT系统,我的办公桌没有文件,全部是电脑化。以前推广了两年推不开,大家不习惯。后来我们改得比较人性化了,文件签了很多人的名字,签字的时候可以看到别人的签字,我们创造了这么一种新的方式,在国外是没有的,把前面批文的人的内容和时间列出来,还可以提高效率。我们公司内部文件流程在你那里一天,就会扣分的,可以督促当天的文件当天看当天做完,这给平安带来一场革命性变化。(王小明)

  

本文首发于微信公众号:中国保险家。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

对于保险业的人士,银保监会成立无疑是一重磅,牵动着大家的神经,那么银保监会成立对于险企来说,会带来什么影响呢?

资料来源:平安集团2005年度报告 张大伟 制图

混业经营的发展推动了银保监管合并,而银保监管合并将为混业经营解除监管条块分割的枷锁,创造广阔的空间。在未来的五年,险企与银行之间的控股,合作,协同将达到前所未用的紧密,属于险企的大金融时代到来了!

当险企受困渠道不足时,银行有近20万网点,保险业资产不足,而银行业却数倍于保险业,保险业客户有限,银行却有全国人民客户,而险企的产品和高价值客户等优势也是银行所青睐的。

从分业监管到混业监管时代,以资本或合作为纽带,保险企业将获得银行所赋予的能量,获得重大发展机遇,银保走向深度融合,将创造出美妙的化学反应,甚至改写竞争规则。

    编者按

当然,从政策和监管层面,银保监管的合并首先是为了应对和化解金融风险,正如国务委员王勇所说,为深化金融监管体制改革,解决现行体制存在的监管职责不清晰、交叉监管和监管空白等问题,强化综合监管,优化监管资源配置,更好统筹系统重要性金融机构监管,逐步建立符合现代金融特点、统筹协调监管、有力有效的现代金融监管框架,守住不发生系统性金融风险的底线。但是混业监管从另一意义上说,将为混业金融创新提供更大的灵活性和更丰富的土壤。

  中国金融开放指日而至,金融领域“肉搏战”也已开始预演,突然遭遇的人才挖角、未曾想到的业务流失、绞尽脑汁的金融创新、虎视耽耽的外资……一股股暗流已随时准备着翻云覆雨。

中国人民银行研究局徐忠局长曾撰文写道。“长期以来,我国分业监管体制造成体制内金融压抑,才出现体制外风险失控。分业监管体制封建割据色彩浓厚,为减控辖内风险普遍实施严格的准入管制,体制内金融压抑把社会融资需求逼入地下,而监管部门对这些非监管部门批准的、体制外高风险融资活动视而不见、听之任之,最终导致体制外金融“三乱”猖獗风险失控。”

  这样的时刻,内地叱咤风云的金融业“巨头”们将以怎样的谋略和布局来应对这场血影刀光的搏杀,中国的金融业又在他们的引领下将如何前行?一系列的问题等待破解……

混业经营之势不可逆转“综合经营成为金融业不可逆转的发展趋势。也因此带来对分业监管体制的挑战,分业监管体制下监管机构各司其职,跨行业金融监管专业人才匮乏,很难实现与综合经营相适应的混业监管。”

  本报即日推出“高峰对话”系列报道,力图通过与这些处于高峰浪尖的重量级金融人物面对面的对话,以此来刻画我们正身处的这个时代以及记录下当下金融变革的轨迹。

就对国内的混业经营而言,它的影响不亚于美国的《金融服务现代化法》

  请继续关注本报更加精彩的系列报道。

1999年11月4日,美国参众两院分别以压倒性多数票通过了《金融服务现代化法》。美国《金融服务现代化法》实现了从分业经营到混业经营的转变;实现了金融监管从设立严格准入限制到推行功能监管的改变。它的出台标志着20世纪作为全球金融业主流的分业经营模式已被21世纪发达的混业经营的体制所取代。

  □本报记者 马斌

从全球看,混业经营大势所趋,随着互联网等信息技术的迅速发展,银行与保险协作成本的降低,以及客户对于银行,保险、证券等一体化,综合化金融需求日益强烈,乃至利率,汇率市场化改革的推动。进入21世纪以来,在世界各国范围内,混业经营趋势不断加强,在这种趋势下,监管逐渐从分业监管,到混业监管,也避免监管割裂与减少监管套利,这也为银行、保险等的混业经营创造了良好的土壤。21世纪以来,混业经营成为全世界不可逆转的潮流。

  位于深圳八卦岭八卦三路的平安大厦,很有些年岁了,看上去有些老旧,而平安集团的最高层们就在这栋楼的7层办公。与其他楼层开放式的布局不同,这里的布局更像是一座迷宫。

在我国也是如此,1999年来我国银行、证券、保险业分别试水各自边缘业务。2002年,国务院批准中信集团、光大集团和平安集团成为综合金融控股集团试点。21世纪前十年,一大批银保系公司崛起。2015年,中国人保财险收购德意志银行所持华夏银行(600015,股吧)全部股份。2016年,中国人寿终圆银行梦,收购广发银行,成最大股东。近年来,在互联网信息技术快速发展背景下,银行、证券、保险等传统金融业态和电子商务等非金融业态有机整合在一起,形成“一站式”满足客户消费、投资、融资、理财等全方位需求的综合性金融业态,超级混业金融应运而生。它本质上是跨界混业金融,是通过融入零售、电子商务等非金融业态,在更大范围内实现一系列服务需求的整合协作。随着大型一站式互联网平台的崛起,混业经营趋势进一步增强,目前无论是蚂蚁金服,还是腾讯、京东金融,都通过投资、自建等方式,控股或持股一批支付、银行、保险、基金等企业。

  作为平安集团的副CEO,孙建一就在迷宫的一个角落里。

混业经营企业的良好业绩和强大竞争力有目共睹,前日晚间,在险企业绩一度低迷的态势下,中国平安(601318,股吧)发布了2017年年报。数据显示,去年,中国平安集团实现净利润999.78亿元,同比增长38.2%;实现归属于母公司股东净利润890.88亿元,同比强劲增长42.8%。本次年报还首次引入营运利润指标,剔除短期波动影响后的归属于母公司股东营运利润947.08亿元,同比增长38.8%。值得一提的是,在平安不断提升的业务中,保险与银行之间的交叉销售占据了相当大的比例。

  日前,孙建一接受了上海证券报的专访。由于处在中报发布前的特别敏感期,对于有关深发展、深商行以及广发行的进一步提问,孙建一笑而不答。

混业监管将推动混业经营

  不过,显而易见的是,在平安金控的整盘棋中,银行将会是与保险同等重要的关键棋子。

但是之前,银行,保险监管分立,条块分割,各自为政在为监管套利提供便利的同时,也在制度、要求和审批等方面,为银行保险之间的融合带来了很大的壁垒,银行控股保险公司,保险公司控股银行,乃至银保合作都需要层层的审批,严格的要求。随着银监会和保监会的合并,监管的统一,割据的消除,银保间信任度的提升,内部的协调和额沟通成本会迅速降低,这种玻璃墙将逐渐打破,随着监管的融合,以后会有越来越多的银行与保险的混业经营主体,或者合作模式涌现。

  金融控股棋到中盘

一旦保险企业参与到大金融盛宴,将为自身产品的销售渠道,自身的资产规模,以及自身的效率带来巨大的提升。银保业务的深度合作和升级转型,发挥出“1+12”的协同效应。

  上海证券报:在国内,平安被公认为是在混业方面走得最远的金融集团之一,您怎么看?

正如在国寿收购广发时,一位高管说,“将有望使广发银行与中国人寿在规模、客户、业务等方面形成较大协同效应。对于中国人寿来说,收购广发银行能够显著提升中国人寿的综合竞争实力,有助于为客户提供一体化、多样化的金融服务。对于广发银行来说,该行将受益于中国人寿在客户资源、网点分布、业务交叉销售、品牌影响力、行业地位、融资渠道等方面的优势,加速业务发展及不良资产化解步伐,盈利能力将逐步得到提升,形成正向循环。正如一位专家所说。”“银行和保险本来联系就很紧密,包括资本筹集、营销渠道、资金运用、产品竞争等都有密切联系。”

  孙建一:严格说来,平安并不是混业经营,而是典型的分业综合经营的案例。

对于险企而言,应该抓住大金融时代的机会,提前储备银行领域的人才,研究进军银行业或者与银行业深度合作的战略,银保合并将带来银行和保险业更深入的化学反应,创造爆发式的机遇,大金融时代已经到来,就看您是否有着这个战略意识。

  金融企业经营可以分为单业经营和综合经营两种模式。单业经营就是经营单一金融业务,如商业银行、保险公司、证券公司。

目前,国际上主要的混业经营模式主要包括两种:即全能银行与金融控股公司两种模式,分别以德国和美国为代表。
全能银行模式19世纪中叶起源于德国,是最为彻底的混业模式,它是指提供全面的银行和非银行金融服务的法人实体,服务涉及银行、证券、保险等领域,具体业务包括存贷款、金融衍生工具、外汇及其衍生产品、投资管理、保险、证券承销与经纪等业务。美国银行经营模式实际上经历了从混业至分业再回归至混业经营的演变过程。与德国全能银行模式相比,美国金融控股公司模式的金融创新和风险防范能力都比较强,但其综合化收益低于全能银行模式,混业经营深化程度也低于全能银行模式。

  而综合经营又分两种类型:一种是混业综合经营,一种是分业综合经营。混业综合经营指的是,本身经营具体业务的金融机构控股经营另一业务类型的金融机构,例如银行控股保险公司,或保险公司控股银行。而分业综合经营实质是金融控股公司模式,即金融控股集团本身不经营具体业务,控股经营银行、证券、保险等金融子公司,各子公司分业经营、分业监管。

受金融监管一度分割和目前金融业发展水平,我国一度将金融控股公司模式作为混业金融核心模式。但是随着金融监管的逐步统一和密切协同,以及金融发展与监管水平的提升,未来是否可能会有全能银行模式涌现?这将对于险企带来什么影响和机遇?

  事实证明,综合经营模式明显优于单业经营模式,在综合经营的两种模式中,混业综合经营相对于分业综合经营而言,对金融监管水平和公司管理水平都提出了更高的要求。我们可以想象一下,一家银行控股经营一家保险公司,由于要进行会计报表合并,银行财务报表实际上是银行业务和保险业务合并后的报表,但银行业务和保险业务在性质上差别很大,风险类型有很大区别,这就对监管部门带来了很大的挑战。

从世界范围看,未来不同混业经营模式的融合趋势将越来越明显,尤其是在通信技术和金融创新的支持下,金融控股公司和全能银行作为两种混业模式,将不断融合,实现优势互补。以汇丰银行为例,汇丰集团经历了经营性金融控股公司模式、纯粹金融控股公司模式,组建发展成在世界范围内影响力较大的全能银行型金融控股公司。

  对于采用何种经营模式,平安通过研究和实践所得出的结论是,在目前中国的金融监管环境下,混业综合经营模式还不具备条件,应当慎重;而“集团控股,分业经营、整体上市”是最优模式,这也正是平安集团所要采用的模式。

大金融时代,风险控制更是硬道理

  上海证券报:这就是平安与其他两家金融控股集团最大的不同?

在今天,面对强大的银行跨界竞争,面对着一站式互联网金融平台的降维打击,唯有抓住大势,抓住时代机遇,开展混业金融,活着参与到混业金融中去,否则就是自己封闭自己。事实上,目前很多险企的生态战略中,都没有将银行作为主要考虑因素,当然这和险企现实条件与市场环境有关,但是在大金融时代,银行将逐步成为险企生态战略的核心要素。

  孙建一:可以这么说。不过,同样是国务院批准的三大金融集团,平安常常被与中信集团和光大集团相提并论。但是平安与其他两者有很大的不同,平安集团所投资的,百分百都是金融资产,其他两家有相当大一块是非金融资产,甚至涉及地产、旅游等多领域;而且平安在金融方面的综合程度可能要比其他两家更为综合,其他两家在商业银行和证券方面比较突出,并且控制力比较大,但是在其他金融领域比如保险,两家都成立有合资的保险公司,但是并不是绝对控股,并且经营权也是外方的。

但是我们也要牢记,在这个过程之中,更要狠抓风险控制,因为在混业经营时代,保险集团的业务将逐步多元化、多样化,相对纯粹分业经营的模式,风险管控难度加大,风险呈现出独有的特征。一方面,风险隐蔽性强,复杂程度高,主要由内部关联交易和复杂股权关系引发。另一方面,风险传递性强、叠加效应显著、危害性大,集团内部由某个企业因为关联交易、长期关系、破产救助等带来的危机会迅速传导、扩散,并影响其他企业的正常运营,进而引发巨大危机。当然,只有很抓风险控制才能适应严监管时代,并确立企业的永续竞争力,这也是监管的初衷。
文章来源:微信公众号中国保险家

  目前为止,平安是完全按照金控模式走的,有所为有所不为。

  不过,平安也在观察另外两家的经验和做法。

 [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]

Leave a Comment.