争议平安文化

2008年3月,美轮美奂的深圳观澜平安培训学院,再融资的股东大会现场。马明哲面对天下股民,手捂胸口,深情表示,“20年来,一路战战兢兢、如履薄冰”。
  恰在公司20岁生日这一年,无论马明哲,还是中国平安,都毫不轻松。千亿再融资、高薪门……接连爆发的危机事件,使两者一直处于舆论争议的风口浪尖。
  然而放眼平安过去风雨20年,中国改革开放进程中的关键节点亦无不成为平安直面的挑战。伴随中国金融业开放历程,小舢板终成航空母舰,中国平安在舵手马明哲的带领下闯入世界500强。而上述一系列事件这一时点接连爆发,在不少熟悉平安与马的人士看来,并非偶然,公司的性格因子于初创时就已埋下。
  马明哲的两次打开视野的机会   马明哲的父亲是
“四野”干部,籍贯吉林,一路南下,打到广东后,留在当地工作;母亲是马来西亚归侨,祖籍潮州人氏,早年于南洋大学接受良好教育,1950年回到中国。
  生于1955年岁末的马明哲,乃摩羯座人士,坚韧是该星相的最大特点。高中毕业后的马明哲加入了上山下乡的行列,在乡下干了一年农活后,好学上进的他学会了驾驶,成为农场的一名货车司机。
  “开车是件辛苦的活,而且经常要为建设工地拉炸药,很危险,很多人都不愿意干。我却喜欢。”马明哲表示,“当时世界是封闭的,我却能开着车跑到广州、佛山、番禺、韶关,看到外面的情况”。
  “不同的时期有不同的抱负和追求”,在马的记忆中,另一番“增长见识”的经历是在1989年。作为平安经理的他前往美国,参加了为期几个月的一段保险业短期课程。
  “在纽约,我第一次听说了摩根、高盛,花旗的厉害,大开眼界”,马明哲回忆。是次培训归来,“师夷长技”的念头已在他的心中植下。
  之后,1992年平安开始有了外籍员工,1994年摩根、高盛成为了平安的股东,公司国际化征兆初显。之后更进一步,马明哲径直拜师麦肯锡,学习相关项目,了解全球最前沿行业资讯,乃是后话。
  由此,从湛江到蛇口再到纽约的两段经历,使得马明哲有了超越同时代人的视野,也使得他领导下的平安从新生之际,就注定要走一条别人没有走过的路。
  马明哲告诉记者,他的座右铭是“勤奋,帮助他人成功”。他认为,在平安成功需要有三个条件:专业能力、再学习能力,高处着眼、低处着手,很强的原则性。
  然而,尽管承认自己在公司文化中影响力巨大,但马明哲却表示,“我希望,当我退下来的时候,可以交出一个谁都能带着向前走的平安。这需要建立一个平台、制度。建成一个航空母舰以后,我把它交出去,它可以向前走,而不受个人的影响。”
  深圳与平安
  “平安的文化很简单,就是‘竞争中求生存,创新中求发展’”,马明哲告诉记者,“可以说,创新正是平安的基因。”
  显然,这与作为中国改革开放试验田与先行者的深圳这座城市的性格高度相符。
  在马明哲眼中,深圳之所以快速发展的原因有两个,一个是国家给的优惠政策,第二个是解放思想,勇于探索,求实包容。“包容是很重要的,发展中出现的问题,是阵痛,是必须出现的情况,这就要看是用一种什么样的态度来看待。”这是他在改革开放30周年、平安20周年时的亲身深刻体验。
  不久之前,力图打造国际金融中心的上海市政府组了一个考察团来深圳,出了一个课题,请教当地金融业大佬,“为什么深圳会出招商银行、平安保险,为什么上海没有”。
  马再次谈到包容。“对于深圳的政府,我归纳了12个字——‘解放思想,大胆创新,求实包容’。解放思想是最重要的,创新是深圳的灵魂,任何一样东西都是创新的。人就是人,不可能是神仙,怎么可能不犯错误呢。包容是深圳最伟大的地方。“马明哲说。
  而回到这一环境下成长的平安本身,马明哲认为,平安取得的结果,有三个:“增长”,进入世界五百强;“创新”,是过去发展的,和今后需要继续保留的;“综合经营”,这个初步探讨我们找到了感觉,觉得可以走下去。至于那些国际化什么的都不重要,只是过程而已。
  马明哲认为,平安20年的快速成长源于创新,而创新的基因和国际化的动力源于深圳,正是深圳独特的开放包容使得平安20年的坎坷发展路拥有一个宽松的城市环境。
  民营企业的文化挑战
  2008年,平安作为中国第一间民营企业迈入世界500强,并成为这一顶级俱乐部中最年轻的企业。但马明哲坦承,在传统思维惯行下的中国当下,平安面临的挑战依然巨大。
  “在中国社会的传统思维中,协同效应非常难得,企业规模大了以后,管理上的压力就会比较大,协调起来就复杂多了”,马明哲认为。
  在海外,自英国工业革命开始以后,已经大规模进行市场化的运作,他们100年前,就解决了大型企业运作的问题,甚至把人和人、人和组织、人和社会的协作关系已经融合到宗教文化的理念中了。她们的企业文化很简单,企业文化里面不需要这种东西。而在中国,几千年的文化对经商都是不重视的,上世纪70年代之前大型企业的规模都是靠行政手段,这种文化影响到华人的企业,做大了,业务复杂了,协同效应发挥就比较困难。宁做鸡头不作凤尾。做大到一定程度时,大企业里面的配合,整体的协同很难,因为中国的文化是缺这一块的。
  “做大了以后,就出现官僚,从而效率低下,大家各自为政,结果公司越大效率得不到提升,而且整个组织体系、文化、人与人之间的配合差很远”,尽管近年来时时为综合金融的牌照而奔走,但马明哲表示,“中国大型企业的经营,不是给牌照就能做得了,企业文化一个很大的挑战。”
  基于这一现实,在平安内部,企业文化被提到了更高的地位。多年来,平安力推“价值最大化”和“执行力文化”。价值最大化成为平安经营管理的行动纲领,更成为平安上下“为人处世”的核心价值观。而执行力,则很大程度上成为这个飞速成长的金融机构行事效率的保证。20年来,平安文化强大的凝聚力成为平安抵御各种风雨的力量源泉。
  马认为,企业文化是建立内部的协调。我们的目标是,一个客户,一个账户,多个产品,一站服务的金融集团,但集团的后面,按公司治理和监管法规要求,分别设立独立经营的财产保险、人寿保险、银行、信托、证券、健康保险、养老等9家公司,要一起为一个客户提供服务,它跨越了所有的组织、系统、产品、协调起来非常复杂,但由于我们很早就建立了一个开放、坦诚、协助的管理文化,较好地解决了这些问题,内部合作起来是非常的顺畅,它将成为了平安未来持续、健康发展的坚实基础。
  市场化新阶段——综合金融
  1929年“大萧条”之后,在监管者的严厉铁腕下,曾经混业经营的环球金融大鳄遭遇强令拆分。然而,1980年代之后,出于金融竞争力的需要,分业半个世纪之久的金融体系又一次走向大一统。2008年,金融海啸再度从美国袭向全世界。华尔街五大投行死去其三之后,美国当局反向立法,令投行与商业银行重归一途。
  相较一出生就市场化的欧美金融业,历史仅有30年的中国金融市场化改革略显滞后。当大洋彼岸再度以竞争力为名,使股权纽带下各类金融部门走向融合的时候,北京却在进行着金融企业从政府部门拆分并形成分业经营的实践。
  但对于远离京城的深圳,于国有金融体系之外草根生长的平安却面临着完全不同的生存空间。这里,不存在行政命令下的分离另立,只有符合市场竞争力最大化的行业扩张。为了生存与壮大,马明哲与他的跟随者从产险起步,相继成立寿险、证券等部门,参考同期海外的竞争力样本进行着自身生存空间之内的腾挪。
  时过境迁,中国官办金融体系的市场化改革,以国有银行、国有保险公司相继登陆资本市场阶段性完美收尾。然而,当这些昔日垄断背景的官办金融机构直面市场化竞争的残酷时,在原有的行业基础上向相邻金融行业进行布局,又成为壮大实力的必选项。
  昔日被作为平安“分业”标杆的中保改革产物,中国最大的寿险公司与财产险公司中国人寿与中国人保,近年来相继成立国寿财险与人保人寿,重新觊觎曾被分出的另一半。而国有的四大银行,也纷纷通过整合、参股等方式向保险领域进军,如即将挂牌的“工银保险控股”。
  自此,古老的分合理论在中国的金融体系中出现了与改革初期相反的一面。而曾经另类的平安,也从一个昔日背负诸多非议的先行者,成为行业领先的整合者。当吞下20%广发行股权的中国人寿正在交叉销售门外徘徊时,平安信用卡已经依靠寿险部门的30多万代理人创下发卡奇迹。对于这样一个近来争议之声日微的分合理论,多年前马明哲便思考成熟。
  马明哲理想的综合金融模式
  1997年,平安进行了一次内部调整,着手金融分业经营。此时中国的改革开放即将步入第三个十年,市场化观念已经深入人心。一位平安老员工认为,平安尝试金融分业不是一时兴起,而是市场化竞争过程中为了继续壮大而必走的一条路。
  1991年,深交所成立时,中国平安就设立了平安证券部,有意无意开始了金融多元化之路。1995年,平安开始着手将产、寿在经营上分开,1996年之后,中国平安尝试进一步的多元化战略,当年在整合珠三角信托的基础上又成立了平安信托。
  但平安分业金融的困扰是1993年国务院颁布的《关于金融体制改革的决定》,明令要求银行、证券、信托、和保险必须分业经营、分业管理。
  在那个“分业”之声一边倒的年代,平安独辟蹊径提出了综合金融的概念,并且显然打动了决策层。平安又一次在中国的金融改革中记上了浓浓一笔。
  《21世纪》:从现在的眼光看,平安的多维构架是中国金融企业综合经营的一个模本,在混业经营逐渐开闸后,平安的原有构架带来了拓展业务的很多先天优势。而这个构架创立时,又是逆时而动,你们是怎么说服管理层,坚持下来的?
  马明哲:平安1988年成立,1997年分业经营时,在麦肯锡的帮助下写了一份报告。这份报告整整花了5年的时间,内容包括如何避免风险等观点。它说服了国家所有的部门,让后者确信平安是一种分业经营的模型,代表了未来金融业的发展,让我们先行先试。
  《21世纪》:这份报告在现在看来也是前瞻的。
  马明哲:1929年到1933年的金融危机以后,很多国家都实施了管制,实行分业经营。一直到上世纪80年代以后,为了国家金融的竞争力,很多国家开始采用综合经营。中国为什么会限制综合经营呢?实质上是因为管理,还有市场环境。现在情况变了,综合经营又有了生存和需求的空间。
  首先是消费者需求变化。除了温饱以外,消费者还希望买股票、投资、按揭等很多金融产品。其次,全球化竞争,带来金融业的竞争。金融行业利润越来越薄,只能把规模做大,并寻求多元化。银行与保险混合是世界的趋势。全球化了以后,你不做,人家会到你这里做,迫使你要自己做。
  金融里面分为单业和综合,综合里面分为混业和分业。在国外,1999年之前分业是允许的,混业是不允许的,例如银行去买保险的股权这叫混业。分业是在集团总部只是控股。我们在1997年的报告里面,把全球47个国家这方面的法规作一个总结。
  我们当时说服了监管部门,平安设定的体制不是混业经营,而是分业。1929年到1930年,就是由于信托公司出了问题,发生骨牌效应,把很多金融机构都牵连了。而控股公司本身的体制上就是一个防火墙,倒了一家,其他的不会受影响。日本的问题在于很多都在交叉持股,这是非常危险的。麦肯锡也讨论过,要么就走全部都是分业经营的,分业监管就可以满足了,因为在控股上每一个都是对口监管的,集团提供资本,同时集团还可以通过股权为纽带,对下属的金融机构多一重的监管。要是采取混业的话,体制比较笨,一旦监管跟不上,靠金融企业内部跨银行保险是解决不了的。我们1997年的报告,从产品、技术、人才、风险、国际金融等方面厘清了综合经营和单业的优劣势在哪里。
  方向盘、红绿灯、加油站
  在中国平安的综合金融体系构架中,强有力的绝对控股股权纽带保障了商业利益的一致性。按马明哲的说法,集团是各专业子公司的“方向盘、红绿灯、加油站”。这其中,担任“加油站”职能的全国运营中心,是在海外投资者眼中,平安于新兴市场的众多金融企业中最为领先的部门。
  而参照另一位师傅汇丰的做法,平安在过去几年中斥巨资在上海张江打造了全球技术最为领先的后援集中平台。
  《21世纪》:在平安内部,集团的地位被提得很高,它对下面的专业子公司是怎么整合?
  马明哲:当时(2001年)国务院批下来时批了16个字,我觉得是很精彩的——“集团控股,分业经营,分业监管,整体上市”。这就把平安的整个体系归纳了一下,完整的16个字,集团的定位很重要。
  集团的定位我们叫“方向盘、红绿灯、加油站”,方向盘很容易理解,是指集团的战略方向;红绿灯实际上是经营管理的合规、合法及风险控制。集团负责设灯,在高速公路哪个地方该设,哪个地方不设,都体现了集团守法、合规及风险控制的要求;加油站就是类似上海张江的那个统一的服务平台,所有人都可以去那里加油,每个子公司就是一台汽车。
  目前我们正在为未来重新调整集团的组织架构,希望从600人降到300人,就要把很多职能剥离出去。集团保留下来的有4个职能——战略、资本、合规、品牌。
  《21世纪》:后援大集中,平安是中国最先做的,现在其他公司也开始了。当时决定做这么大的投入,初衷是什么?
  马明哲:综合金融,金融工厂化,流水线化,这是金融工程的一个彻底变革,就是过去一个人装好一台电视机,现在要100个人去装。我们利用丰田的流程改造方法,标准化,再加上汇丰和麦肯锡的知识,用了18个月做张江的后台,就是在实现流程变革,而且在技术上应该可以领先于汇丰和花旗,因为在他的基础上我们学到很多。
  举几个例子。比如在某个机构,以前我们需要两个医生资格的专业人员做理赔,内科、外科、骨科、牙科都要看。培养这样一个全科专业医生出来要熟练这么多的工作要8年,而随时他都会被人家拉走。现在我们把266个医生大部分集中到上海,然后进行分类,骨科是骨科的,牙科是牙科的,这样一来,我们甚至可以用一个高中毕业生或者是大专毕业生,2个月就可以了。看牙科的,专门分上牙下牙,一个牙碰坏了多少钱,负责这件事情的人一清二楚,就可以大大简化专业要求和人员要求。
  过去某一个分公司经理,吃完饭,3000块钱报销,在当地财务经理批准就报销了,也许这项支出几十年都不可能派人检查。后援集中后,整个流程都改了,发票在当地的机构,直接扫描到上海,上海的后台人员就看这个发票对不对,第二个看他账户上有没有钱,我们是收支两条线的,再看审批权限对不对,对了就处理完。另外一个人跟他做同样的工作,因为防止出现差错。最后给财务经理批准。这个过程中,后台审核的人根本不认识这个机构的人,是随意排号的,像美国领事馆签证,排到谁是谁。批准以后,系统就直接通知银行付款,3000块钱打到个人账上。这样的改革,使整个管理和监控,在事前,事中都在同步进行。
  金融服务业接近制造业,这样有很多好处,首先是降低了成本,把工作的难度降低,容易标准化流程化,同时也控制了风险,提高了效率。这就是发展了一个可复制的快速发展模型。这个模型会使边际效用越来越高,边际成本越来越低。汇丰是全世界第一个做后援集中,把工厂的体制用到这里,它内部其实很复杂,但确实是金融服务的重大变革。
  马明哲的回顾和展望
  2008年,是中国平安成立的20周年。过去的20年中,平安完成了4个“五年计划”。在每个五年中,都在做好现有业务的同时,为未来五年做好了准备。在第四个五年中,平安初步完成了综合金融模块的搭建。非保险的金融业务是平安未来国内战略的重中之重。
  《21世纪》:您本人是如何看平安这20年的。
  马明哲:20年平安走过的轨迹我们来回顾一下,这可能跟现在也有点关系。第一个五年,1988年到1993年,我们是探索,不知道怎么走。
  第二个五年,我们找到了保险发展的方法,那时候开始探索国际化的发展,包括引进摩根、高盛就是那个时候。
  第三个五年,我们预测到将来这个市场要开放,将来可以跟外资同台竞争。我们当时提出来,国内的企业国际化,国际的企业本土化,就看赛跑谁快,实际上,前者的难度更高。但是拿来主义、过桥付费就是当时的思路,于是开始了综合经营的探讨。向人民银行申请综合经营,保留牌照。
  第四个五年,综合经营的模块形成了,2002年国务院批准了,2003年形成了。我们觉得保险未来有很大的优势,并开始探索非保险的发展道路在哪里。
  《21世纪》:按照这个逻辑,在第四个五年初见雏型的综合金融,将成为下一个五年的重点发展方向。
  马明哲:综合经营可以对股东创造很大的价值,同时利润结构很稳定。同时注意经营的区域分布和经营的产品分布,这让公司更具竞争力,更具有抗风险能力。
  我们分析一下中国未来个人的金融业务,发现现在产品结构中储蓄是70%,未来是40%,量加大了但是储蓄下降了,国外叫做银行脱媒。客户的钱到了不同的部分,企业未来要抓哪部分的钱,现在的预测和分析是很重要的。像保险现在4%,过去是10%。理财先是小额的,以后就有爆炸性的增长。
  我们市场定位是不能拍脑袋的。以后金融市场的利润结构如何,有了规模以后能不能赚钱,我们占据哪一部分的利润,这些我们都聘请麦肯锡做一些专业的分析报告,确保我们的决策的前瞻性和准确性。
  《21世纪》:尽管保险部门很强大,但相对于国有的大银行,平安依旧是后来者,未来靠什么竞争?
  马明哲:5年后销售队伍的增长进入缓慢期。现在扩大机构网点,推行二元化和新渠道。二元化,是指我们把沿海城市和城乡作为两个市场,全世界只有中国是这样,生活水平差异太大,产品模式和服务的方法都不一样。
  市场的差异化,对我们银行业务的发展方式也会有很大挑战。
  我们除了物理网点的铺设外,也会采用现代技术,通过网络银行和电话银行,实现超常规的发展。我们的小额消费信贷,是今年的亮点。我们是采取财产保险——信用保住保险的方式来做个人消费信贷保险,我们找客户,然后给银行担保。我们现在做了一年,这在保险公司中是第一家。我们把花旗在韩国的一个团队挖过来,把他们一套理念和技术拿过来。
  当然,未来保险我们还是要快速发展的,我们的战略还是很清楚的。而非保险领域的四个重点是银行、第三方资产管理、小额消费信贷和投资。
  《21世纪》:聊了大半天下来,感觉平安是按照自己内部的逻辑发展扩张下来,中间经历了几个关键的节点,比如说1989年政治风波,1992年的南巡,1997年的金融危机,2001年加入WTO,2003年的SARS,2007年的十七大,这几个外部环境关键节点里面哪些对平安的发展是有关键的影响的?
  马明哲:每个对我们都有影响,都是有很大关联的。
  1989年政治风波应该没很大的影响,因为公司刚开始。但是1989年之后收紧了,所以发展还是有点影响的。
  1992年的南巡是正面的,那时候对我们是很有利的,解放思想。
  1997年的金融危机影响不是很大,因为我们还是发展。
  2001年加入WTO,我们为此准备了很长时间,一直盯着,开放市场对我们挑战还是蛮大的,但我们也抓住了机会,比以前更强大了。
  2003年的SARS改变了我们公司很多,那时候报给我的文件全部不要书面的,比如说我们的IT系统,我的办公桌没有文件,全部是电脑化。以前推广了两年推不开,大家不习惯。后来我们改得比较人性化了,文件签了很多人的名字,签字的时候可以看到别人的签字,我们创造了这么一种新的方式,在国外是没有的,把前面批文的人的内容和时间列出来,还可以提高效率。我们公司内部文件流程在你那里一天,就会扣分的,可以督促当天的文件当天看当天做完,这给平安带来一场革命性变化。(王小明)

  《保险中介》杂志记者 | 李剑华

  在国内混业经营发展趋势下,“优等生”中国平安[微博]无疑是一个标准样本。

  5月27日,中国平安迎来了第25个生日,此刻的中国平安荣耀加身的同时,也处在风口浪尖的位置。

  1988年,中国平安以3000万人民币加3000万港币起家,员工仅13人;2012年底拥有近3万亿资产,超70万员工,资产规模进入世界500强。

  从去年8月1日起,“深发展”这个名称已成为历史。随着深市第一股“000001”的更名,马明哲心中谋划的保险、银行、资产管理的金融控股帝国之梦已然成型。中国平安至此拿到了覆盖保险、银行、投资的金融行业全牌照。

  回顾平安系发展历程,不难发现,其混业经营的脉络逐渐清晰。

  1994年至1998年,在平安保险迅猛发展阶段,整个平安系统实施人寿业务与产物险业务分业经营、管理和核算的举措,推动了平安人寿[微博]乃至整个平安保险的大发展。当时根据监管层要求“分业经营,分业监管”。

  从2003年以后,其一连串的改革,中国平安逐步完善金融架构,冲着“综合金融,专业经营”的目标迈进。其中,2003年,集团挂牌,金融控股架构确立。年底,收购福建亚洲商业银行,更名平安银行。2004年,平安在香港联交所上市。2005年,平安资产管理公司成立。2007年,深圳平安银行成立,万里通卡面世。4子公司交叉销售获批;启动“二元化”战略;后援中心完全投入运营。2009年,《关于向特定对象定向增发H股股票的议案》获平安股东大会高票通过,意味着平安内部顺利通过公司对深发展投资交易。

  而2012年合并“深发展”以来,在平安“三驾马车”中,银行的业绩尤其凸出,“大保险,小银行”的格局将重新布置。

  2012年年报显示,中国平安业绩稳中有升,营业收入2993.72亿元,同比增长20.3%;营业利润323.75亿元,同比增长8.2%。

  中国平安业绩稳定的背后,主要来自平安银行的贡献,平安银行业务2012年对集团贡献利润68.7亿元,占比由2011年的26.4%提升至34.3%。进一步细究,可发现平安银行的业绩隐含调节成分,2012年底,该行不良贷款余额68.66亿元,较年初增加35.71亿元;不良率0.95%,较年初上升0.42个百分点。

  与此同时,其主业却出现下滑端倪。其年报揭露了这些迹象:核心业务中包括保险和投资业务出现了较大幅度下滑,其中,人寿保险业务实现净利润64.54亿元,同比下滑35.26%;财产险净利润46.48亿元,同比下滑6.65%;证券业务净利润8.45亿元,同比下滑12.25%。保险资金投资组合的总投资收益亦下滑13%。

  和其他以国有为主的金融机构相比,中国平安的风格相对激进,这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望,才会有对银行、保险、证券、信托等业务的多方并购,才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但业内人士认为,过于激进的风格,往往带来风险和争议。

  平安证券[微博]便是典型案例,近年来,胜景山河万福生科等一系列保荐项目问题曝光。5月21日,中国平安对外透露接到证监会的处罚通知。按照告知书显示,证监会决定对平安证券给予警告并没收其在万福生科(湖南)农业开发股份有限公司发行上市项目中的业务收入2555万元,并处以5110万元的罚款,暂停其保荐机构资格3个月。

  就在5月初,中国平安掷24亿,买下了英国劳合社大楼,成为保险投资新政放宽海外投资渠道后,保险资金投资海外不动产的首例。但这难掩其发展颓势,2012年,中国平安掌管的保险资金投资资产达到1.07万亿元,但其组合总投资收益仅256.8亿元,较2011年下降13%。总投资收益率则由2011年的4%下降至2.9%。

  就在主业保险业务上,中国平安压力也不少。保监会5月初发布今年一季度保险消费投诉报告,今年一季度保监会接到有效投诉总量为5054件,同比上升370.14%。涉及财产险公司的投诉2063件,平安财险以377件位居第二名;涉及人身险公司的投诉2991件,平安寿险以375件位列第三。

  中国平安的不稳定性,不止这些。就在去年年底,汇丰出售平安股权资金,引发股市动荡。而在今年早些时候,有消息传出汇丰将全部持有的15.57%股份整体转让给了一位泰国的亿万富翁。

  分析师一度担心中国平安未来的经营前景。以往,汇丰向平安提供过大量帮助,协助其打好业务基础,如建立一体化的后援中心和风控机制等。

  如今,失去汇丰的平安不得不另谋出路。但中国平安总经理任汇川(Alex
Ren)表示,汇丰的退出已经尘埃落定,这些担忧已成为明日黄花,公司正在集中精力拓展银行和资产管理业务。

  这些迹象表明,中国平安这一辆马车,在快速奔跑的同时,因为前路崎岖,不得不放慢了脚步。

  链接

  

  他山之石

  

  海外混业经营三部曲

  

  早期

  早期的经营模式是自然分离的,到19世纪末20世纪初,随着证券市场日益繁荣和膨胀,证券市场上的投资、投机、包销等经济活动空前活跃,商业银行与投资银行各自凭借雄厚的资金实力大量地向对方行业扩张业务,这是金融业最初的混业经营。但1929-1933年经济危机的爆发使商业银行、投资银行混业的弊端暴露无遗。美国政府为了加强对资本市场的控制,于1933年通过了《格拉斯—斯蒂格尔法案》,严格限制商业银行和投资银行的业务界限。随后,许多国家也纷纷效仿,形成了西方金融分业经营的格局。

  20世纪80年代

  到了20世纪80年代,科技进步与世界金融市场的不断发展,促使各种金融衍生工具创新推陈出新,金融业之间的渗透融合力度逐步加强,原来的分业经营与监管的机制阻碍了金融业务创新和服务效率的提高。在这种背景下,西方各国金融当局如英国、德国、法国、瑞士、日本等纷纷进行了已打破证券和银行业界限为主要内容的改革,形成了现代银行混业经营的趋势。

  90年代以后

  进入九十年代以后,随着金融管制的放松和金融创新活动加剧,商业银行和投资银行的业务融合进一步发展,金融业并购潮风起云涌。银行、证券、信托、保险等跨行业强强联合,优势互补的购并,加快了国际银行业向混业经营迈进的步伐。美国国会于1999年11月4日通过的《金融服务现代化法案》从法律上取消了商业银行和证券公司跨界经营的限制,以此为标志,现代国际金融业务走上了多样化、专业化、集中化和国际化的发展方向。

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